El otro elemento del binomio causal de la falta de implicación e innovación de los trabajadores, mencionado en la parte I de este artículo, el compromiso o su equivalente anglosajón, el engagement, resulta un tópico poco sexy para las empresas e instituciones rezagadas.

Lo digo porque cuando se le plantea a un directivo o a los propios trabajadores de esas organizaciones que hay que intervenir los puestos de trabajo y el sistema en su conjunto a fin de elevar el nivel de compromiso, se desatan interminables discusiones filosóficas y hasta bostezos, ya que resulta un plato difícil de digerir.

Pero las que sí resultan sexis, atractivas y rentables dentro de los códigos de evaluación actuales, son las organizaciones comprometidas. En ellas, las personas se abocan con pasión y perseverancia a innovar y ejecutar lo acordado, debido a lo cual la organización alcanza sus fines y las personas en gran medida también.

El modelo egotista de organizarnos, basado en el poder, la jerarquía y el mando, ha caducado, no se sostiene, y con ello el rol del líder ha dejado de ser relevante.

Es improductivo y absurdo tener represados el talento y la creatividad de millones de seres humanos, debido a la lápida de autoridad colocada sobre su iniciativa por los “hijos del poder” para sepultarlos, simplemente porque no hemos sido capaces de liberar, respetar y estimular a los — por ahora— “hijos del miedo”.

Nuevos roles y procesos de llegar a decisiones y acuerdos han de tomar el relevo para liberar el enorme potencial de participación que se desprecia y se desperdicia dentro del decadente sistema actual.

Para la sociedad que está despertando, centrada en la consciencia y no en la mente, necesitaremos nuevas funciones e instituciones, algunas de ellas permanentes y otras temporales. Las primeras servirán para anclar y sustentar la nueva realidad, las segundas solo serán útiles durante la transición.

Es dentro de este segundo grupo que debemos situar al liderazgo y sus exponentes, los líderes, quienes han servido como eficaz instrumento de control durante la Sociedad Basada en el Ego y el Dinero (SBED).

Dirigentes, gobernantes, ejecutivos, gerentes y supervisores se encumbran en la cima de los organigramas, sin que nos percatemos de esa irregularidad, llegando a considerarla normal.

Para justificar dicha estructura se suele apelar al ejemplo de las manadas de lobos y otros animales salvajes con sus machos alfa, pretendiendo hacernos ver la inspiración natural del modelo. O se esgrime como argumento la necesidad de las estrictas jerarquías militares empleadas para matarnos eficientemente los unos a los otros. O se hace referencia a las rígidas líneas de mando de las organizaciones religiosas teocráticas.

Esos han sido hasta ahora los modelos de organización que hemos venido imitando. Nada menos que lobos; gente entrenada para matar a sus semejantes; y personajes supuestamente investidos de un poder divino.

Pero ¿podemos imaginar cómo sería una autogestión inteligente y profundamente humana?

Mediante ella seguramente los trabajadores no estarán sometidos más al denigrante mecanismo de premios y castigos, mediante el cual se ha manipulado tradicionalmente su comportamiento. Actuarían conscientes del compromiso que han suscrito con sus grupos de trabajo y de la importancia de sus aportes, así como del valor de su palabra, movidos por la lealtad a la que obliga ser parte de una auténtica comunidad de trabajo.

Insisto en que las funciones tradicionales de los líderes, tales como las de planificar, organizar, dotar —de recursos— dirigir y controlar, pueden ser llevadas a cabo perfectamente por grupos debidamente conformados y sensibilizados, con la ayuda de sistemas informatizados avanzados. Ejemplos de su éxito los encontramos en todas partes.

En su brillante libro “Reinventar las organizaciones”, Frederick Lalouk, el escritor y coach empresarial belga, hace un recorrido a través de una serie de experiencias relevantes de este tipo en diferentes partes del globo.

En lo personal, desde hace varias décadas comencé a experimentar el poder transformador que se produce en los grupos de trabajo al dotarlos de autonomía, rescatar el sentido de lo que hacen, delegarles responsabilidades, facilitarles el conocimiento de los resultados que obtienen de sus esfuerzos y estrechar los nexos personales para aumentar la cohesión grupal.

La cooperación es la convicción exhaustiva de que nadie puede llegar allí a menos que todos lleguen allí.».
Virginia Burden

Del libro: “Cómo llevar la luz al poder, en nuestra vida y en el sistema”, del autor.

© 2024 Vladimir Gómez Carpio
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