De cómo me hice consultor
“En las empresas el tamaño cuenta”
Al egresar de la Universidad, los primeros pasos de mi vida laboral los di en una empresa entre pequeña y mediana, no muy organizada. Pasado un tiempo, surgió un interesante trabajo en otro lugar, por lo que me fui esta vez a una gran empresa, subsidiaria de una importante corporación. Las diferencias en la manera de proceder entre la nueva empresa y la anterior saltaban a la vista, eran notorias.
Mientras que en la primera empresa había muchas cosas indefinidas y a la hora de tener que aclarar algo o tomar una decisión, había que recurrir a los “jefes”, o a los empleados más experimentados, en la grande había un orden preestablecido; cada actividad relevante estaba debidamente regulada, estandarizada. Se conocía la forma correcta de realizar los procesos y ante cualquier duda, el personal lo que tenía que hacer era referirse a ciertas pautas escritas -políticas y procedimientos- que le servían de guía en el trabajo.
Algo fundamental en esta segunda empresa tan sistematizada, era la necesidad de cumplir con los tiempos de ejecución de las tareas. Pues si a algo se le concedía prioridad era a la sincronización entre las distintas actividades y departamentos, ya que dependían unas de otras, como eslabones de una gran cadena. Había además mucha consciencia de dicha dependencia, al punto de que existía un departamento dedicado a velar porque la sincronización interdepartamental (coordinación) se diese.
Otro aspecto que llamó poderosamente mi atención fue, el que los ejecutivos de la gran empresa dedicaran tiempo a pensar en el futuro, a indagar sobre lo que acontecía afuera, en el mercado, y a averiguar lo que pensaban sus clientes. También dedicaban importantes recursos a planificar y a formular planes de acción, cuya implementación era celosamente vigilada desde el más alto nivel de la organización.
Por otra parte, existían mediciones -indicadores- para todo lo importante y entre el personal se hablaba el lenguaje de los resultados. Ya que el foco de la atención del grupo estaba puesto en un conjunto de objetivos y metas a alcanzar. Y el éxito de cada una de las unidades organizativas o de negocio, se medía en función del logro de dichos objetivos.
Todo esto requería de una poderosa cultura organizativa que se comenzaba a instilar en cada trabajador desde el preciso momento en que ingresaba a la empresa y que se reforzaba diariamente durante la gestión de las situaciones que se presentaban.
Al cabo de un tiempo, cambié de trabajo y me encontré nuevamente prestando mis servicios a una PYME (pequeña y mediana empresa). Producto de mi exposición al ambiente de trabajo de la empresa anterior, me sorprendió ver cómo esta vez la gente daba vueltas y vueltas en torno a unos mismos problemas, sin acabar de resolverlos. Hablaban mucho de ellos, en tono de crítica o de exasperación, pero no se sentaban a estudiarlos en profundidad, ni realizaban las decisiones que fuera menester. Tampoco se documentaban los aprendizajes logrados, de forma que sirvieran de referencia futura para el resto del grupo. Si bien la PYME tenía una mayor flexibilidad que la empresa grande, había mucho de improvisación.
Por otra parte, me llamaba la atención lo poco atentos que estaban al cliente y al mercado, y como la sola idea de planificar el futuro era considerada ilusoria y teórica, e inmediatamente desechada con argumentos tales como: “¡Qué vamos a estar planificando con tantos cambios que hay constantemente! ¡Estos no son tiempos de planificar, sino de trabajar!” ¡Como si planificar no fuera también un trabajo!
Recordaba las palabras de Dwight Eisenhower, el alto militar y presidente de los Estados Unidos, cuando dijo:
“Al prepararme para las batallas siempre me ha parecido que los planes son inútiles, pero el planeamiento es indispensable”.
Después de unos años trabajando en esta segunda PYME, volví a mudar de trabajo e ingresé a otra organización grande. Esta vez me percaté de que la pequeña empresa me había aportado algo de singular importancia: una visión sistémica, de conjunto. Gracias a mi estadía en las empresas pequeñas y medianas había podido apreciar la manera en la que se articulaban las diferentes funciones dentro de una organización, para el logro del éxito del negocio. El tamaño de dichas organizaciones permitía este alcance de miras.
Durante el tiempo que trabajé en relación de dependencia -por cuenta ajena- tuve la oportunidad de servir a unas siete empresas de diferentes tamaños y un buen día, reflexionando sobre las realidades tan distintas que se viven en las PYME y en las grandes empresas, me di cuenta de que cuando trabajaba para empresas grandes, organizadas, éstas me agregaban valor a mí, pues densificaban mis conocimientos, enriquecían mi formación profesional y me aportaban referencias laborales sólidas. No obstante, así mis contribuciones fueran esforzadas y eficaces, el impacto que finalmente conseguía sobre los resultados globales de la empresa era bastante limitado, reducido, intangible. Éste solo se percibía cuando conseguía ascender a posiciones de dirección.
En cambio, cuando trabajaba para una PYME, era yo quien agregaba valor a éstas, debido a la transferencia tecnológica que realizaba, a la forma como lograba enriquecer su know how. Al mismo tiempo era más fácil incidir sobre los resultados, prácticamente desde cualquier posición, mediante iniciativas y acciones que en las grandes empresas hubieran sido consideradas obviedades.
Sin embargo, había dos elementos muy valiosos que me aportaban las PYME: Por un lado, me obligaban a justificar las acciones que intentaba implementar, y que se llevaban de manera rutinaria en las grandes empresas, para evitar caer en el simbolismo (costumbre de copiar prácticas de las grandes empresas por considerarlas determinantes del éxito, sin tomar en consideración el contexto); y por otro, la visión de bosque, de conjunto. De integrar dentro de una perspectiva compleja los diferentes procesos empresariales que determinan la obtención de buenos resultados.
De las PYME podemos aprender como comienzan las ideas, como el espíritu emprendedor convierte una idea en proyecto y luego éste en una empresa, y como se engranan los diferentes roles y procesos de una organización.
De las grandes empresas podemos aprender planificación y organización, a escuchar al cliente y a saber hasta dónde es posible llegar si las cosas se hacen bien, aplicando criterios y métodos eficaces.
Así que casi sin darme cuenta me había convertido en una “franquicia ambulante” -léase consultor- un profesional capaz de aportar a las grandes empresas una visión estratégica y sistémica, y a las pequeñas y medianas, planificación y organización. Esto me llevó, posteriormente, a convertir mis conocimientos, aprendizajes y reflexiones en métodos y herramientas que pudiesen ayudar a las organizaciones de cualquier tamaño y tipo, a configurar sus actividades de manera tal, que les permitiera hacer realidad la visión de futuro que sus líderes se habían propuesto para mejorar su posición competitiva.
De manera que, al trabajar en cualquier empresa, le recomiendo dotarse de dos herramientas imprescindibles: un telescopio y un microscopio. El primero, para mirar de lejos y apreciar tanto el bosque como el horizonte; el segundo, para profundizar en las situaciones y en los detalles que las conforman.
Y tenga en consideración que dependiendo de las dimensiones de la empresa en la que usted trabaje y del cargo que desempeñe en ella, podría estar desarrollando una óptica de generalista o de especialista. Una no es mejor que la otra, pero sí deben estar adecuadas a las circunstancias particulares en las que a cada quien le toque desenvolverse.
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© 2024 Vladimir Gómez Carpio
Consultor en Desarrollo Organizativo
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