¿Cuánto pesa su organización?
Poniendo en forma sus procesos
Cuenta el arquitecto británico Norman Foster que, al momento de presentar una propuesta de diseño para un edificio, el prestigioso inventor Buckminster Fuller le preguntó: ¿Cuánto pesa su edificio?
Señala Foster -quien quizás sea el arquitecto moderno más reconocido del mundo- que la respuesta a esa pregunta se convirtió en una suerte de obsesión para él, constituyendo desde ese momento una de las directrices maestras que guiarían el diseño de sus estructuras.
Y es que la densidad -relación peso volumen- de los edificios tiene implicaciones económicas que resultan determinantes en cualquier obra, más aún en grandes construcciones como las que diseña Foster: aeropuerto de Pekín, torre Gherkin de Londres, Plaza Hermitage de París, auditorio Clyde de Glasgow…
Este principio-guía que resulta útil para el diseño de edificaciones, también puede servirnos en el diseño de las organizaciones. ¿De qué forma?
El peso o inercia de una organización afecta su velocidad para alcanzar las metas que se propone, así como para lidiar con los cambios del entorno. A más pesada una organización, menos ágil será; a más liviana, más rápida. ¡Obvio!
Pero ¿qué factores determinan la densidad o la gravedad específica de una organización?
Si relacionamos el peso de una organización con su capacidad de respuesta, veremos que existen varios elementos que la ponen de manifiesto; por ejemplo:
- La distancia entre el punto en el que surgen los problemas o situaciones de trabajo y el lugar en el que se resuelven.
- El tiempo que transcurre desde el momento en que aflora una idea, hasta que dicha idea es ejecutada.
- El porcentaje de tiempo dedicado a solucionar imprevistos, versus el tiempo empleado en actividades planificadas.
- La cantidad de pasos o cargos implicados en una autorización o aprobación.
- El número de veces que los clientes se dirigen a la organización para formular quejas o reclamaciones, versus las veces que es la propia organización la que va a los clientes para determinar qué tan satisfechos se encuentran con sus productos y servicios.
- Los esfuerzos que realiza una organización para establecer indicadores que le permitan medir su desempeño (KPI), en comparación con el uso que hace de ellos analizándolos y tomando decisiones fundamentadas.
- Los días –o semanas– que transcurren desde que finaliza el período económico de una empresa o unidad de negocio, hasta que se dispone de la información financiera -cierre contable- que haga posible su evaluación objetiva.
- El número de tareas que se realizan de manera satisfactoria -en tiempo y forma- versus el número de tareas ofrecidas o comprometidas (nivel de cumplimiento).
- La cantidad de veces que la organización es forzada a responder ante cambios en las leyes o acciones de la competencia (reactividad), versus la cantidad de veces en las que es la propia organización la que induce esos cambios (proactividad).
Realice una encuesta entre sus colaboradores, poniendo estos puntos en forma de preguntas y pidiéndoles que califiquen la actuación de su organización en una escala del 1 al 5, en la que 5 corresponda a lo más pesado y 1 a lo más liviano o ágil.
Al mismo tiempo solicíteles que califiquen el comportamiento de su mayor competidor o de una empresa modelo y compare ambos resultados: los de su organización y los de la empresa de referencia. Las brechas o gaps que consiga identificar le llevarán a saber en qué parte está acumulando “grasa” su organización y por ende la causa de su sobrepeso.
El paso siguiente es “poner a régimen” los departamentos o procesos afectados para “quemar esa grasa” y lograr que la organización “reduzca su peso y sus medidas”, ya sea mediante reingeniería o de un sistema de mejora continua.
¡Ah!, y algo muy importante: mantenga siempre a mano una balanza -indicadores de gestión- para comprobar objetivamente la reducción del peso.
El sobrepeso constituye un reconocido factor de riesgo en los seres humanos y lo es también en las organizaciones. Con frecuencia esto solo se pone en evidencia cuando es preciso “correr” o moverse con agilidad, pero no siempre tiene que ser así. No tenemos que esperar a una crisis para poner a régimen nuestra organización, podemos aplicar “medicina preventiva” a nuestra empresa y promover la salud organizativa en lugar de limitarnos a lidiar con la “enfermedad”.
© 2024 Vladimir Gómez Carpio
www.vladimirgomezc.com
¿Cuánto pesa su organización?
Poniendo en forma sus procesos
Cuenta el arquitecto británico Norman Foster que, al momento de presentar una propuesta de diseño para un edificio, el prestigioso inventor Buckminster Fuller le preguntó: ¿Cuánto pesa su edificio?
Señala Foster -quien quizás sea el arquitecto moderno más reconocido del mundo- que la respuesta a esa pregunta se convirtió en una suerte de obsesión para él, constituyendo desde ese momento una de las directrices maestras que guiarían el diseño de sus estructuras.
Y es que la densidad -relación peso volumen- de los edificios tiene implicaciones económicas que resultan determinantes en cualquier obra, más aún en grandes construcciones como las que diseña Foster: aeropuerto de Pekín, torre Gherkin de Londres, Plaza Hermitage de París, auditorio Clyde de Glasgow…
Este principio-guía que resulta útil para el diseño de edificaciones, también puede servirnos en el diseño de las organizaciones. ¿De qué forma?
El peso o inercia de una organización afecta su velocidad para alcanzar las metas que se propone, así como para lidiar con los cambios del entorno. A más pesada una organización, menos ágil será; a más liviana, más rápida. ¡Obvio!
Pero ¿qué factores determinan la densidad o la gravedad específica de una organización?
Si relacionamos el peso de una organización con su capacidad de respuesta, veremos que existen varios elementos que la ponen de manifiesto; por ejemplo:
- La distancia entre el punto en el que surgen los problemas o situaciones de trabajo y el lugar en el que se resuelven.
- El tiempo que transcurre desde el momento en que aflora una idea, hasta que dicha idea es ejecutada.
- El porcentaje de tiempo dedicado a solucionar imprevistos, versus el tiempo empleado en actividades planificadas.
- La cantidad de pasos o cargos implicados en una autorización o aprobación.
- El número de veces que los clientes se dirigen a la organización para formular quejas o reclamaciones, versus las veces que es la propia organización la que va a los clientes para determinar qué tan satisfechos se encuentran con sus productos y servicios.
- Los esfuerzos que realiza una organización para establecer indicadores que le permitan medir su desempeño (KPI), en comparación con el uso que hace de ellos analizándolos y tomando decisiones fundamentadas.
- Los días –o semanas– que transcurren desde que finaliza el período económico de una empresa o unidad de negocio, hasta que se dispone de la información financiera -cierre contable- que haga posible su evaluación objetiva.
- El número de tareas que se realizan de manera satisfactoria -en tiempo y forma- versus el número de tareas ofrecidas o comprometidas (nivel de cumplimiento).
- La cantidad de veces que la organización es forzada a responder ante cambios en las leyes o acciones de la competencia (reactividad), versus la cantidad de veces en las que es la propia organización la que induce esos cambios (proactividad).
Realice una encuesta entre sus colaboradores, poniendo estos puntos en forma de preguntas y pidiéndoles que califiquen la actuación de su organización en una escala del 1 al 5, en la que 5 corresponda a lo más pesado y 1 a lo más liviano o ágil.
Al mismo tiempo solicíteles que califiquen el comportamiento de su mayor competidor o de una empresa modelo y compare ambos resultados: los de su organización y los de la empresa de referencia. Las brechas o gaps que consiga identificar le llevarán a saber en qué parte está acumulando “grasa” su organización y por ende la causa de su sobrepeso.
El paso siguiente es “poner a régimen” los departamentos o procesos afectados para “quemar esa grasa” y lograr que la organización “reduzca su peso y sus medidas”, ya sea mediante reingeniería o de un sistema de mejora continua.
¡Ah!, y algo muy importante: mantenga siempre a mano una balanza -indicadores de gestión- para comprobar objetivamente la reducción del peso.
El sobrepeso constituye un reconocido factor de riesgo en los seres humanos y lo es también en las organizaciones. Con frecuencia esto solo se pone en evidencia cuando es preciso “correr” o moverse con agilidad, pero no siempre tiene que ser así. No tenemos que esperar a una crisis para poner a régimen nuestra organización, podemos aplicar “medicina preventiva” a nuestra empresa y promover la salud organizativa en lugar de limitarnos a lidiar con la “enfermedad”.
© 2024 Vladimir Gómez Carpio
www.vladimirgomezc.com
