¿Confían tus empleados en el discurso corporativo?
La propuesta de valor interna
La alta ejecutiva había salido airosa de la entrevista de la revista de management. El entrevistador le había servido las preguntas en bandeja, por lo que la ejecutiva pudo explayarse en resaltar la cultura, los valores y, en general, el buen hacer de su empresa; según ella.
El resultado final acabó siendo una más de esas demostraciones de auto alabanza corporativa, mediante las cuales los directivos intentan venderle al público la empresa y sus productos. Aunque a muchos les resulte cuando menos sospechosa tanta perfección.
Pero el objetivo se había cumplido aparentemente: proyectar una imagen positiva de la empresa ante sus clientes actuales y potenciales, al igual que ante sus otros stakeholders.
Como yo tenía mi primera reunión con dicha ejecutiva unos días después de publicada la entrevista, su lectura me sirvió para documentarme un poco más sobre la empresa y su sistema de valores y creencias.
Además de revisar las ideas expresadas de forma tan elocuente en las páginas de la revista, entresaqué en una lista, una serie de afirmaciones realizadas por la CEO durante la entrevista y elaboré una encuesta dirigida a los empleados de la empresa con el siguiente encabezado: ¿En qué medida considera Ud. que las siguientes afirmaciones reflejan la realidad de la empresa?
A continuación, incluí cada una de las afirmaciones de mi lista y añadí una escala de Likert de cinco puntos para postear las respuestas y medir el grado de acuerdo o desacuerdo de los encuestados, respecto a cada afirmación.
Adicionalmente, se les pediría a los encuestados que aportaran alguna evidencia o prueba de su elección; algún hecho que apoyara su calificación.
Al discutir con la ejecutiva el proyecto de desarrollo organizativo que iniciaríamos -el cual conllevaba un componente de cambio cultural- le sugerí aplicar el instrumento que diseñamos, para diagnosticar el grado de coherencia percibida por los empleados, respecto a la filosofía declarada por la empresa, expresada por ella de forma magistral recientemente.
Cual no fue mi sorpresa cuando recibí por respuesta un rotundo NO.
Al indagar sobre las razones de su negativa, la cliente me indicó que ella ya sabía el resultado que se obtendría: que la opinión de la gente diferiría grandemente de lo que deberían ser las líneas maestras de la cultura de la empresa y quería ahorrarse ese mal rato y que, en lugar de la encuesta, nos dedicáramos a implementar de una vez los cambios requeridos.
La mayoría de las empresas tienen muy claro que los productos y servicios que ofrecen al mercado deben contener ciertas características distintivas, de forma que consigan que los clientes se interesen en ellos. Esta caracterización se conoce en el mundo del Marketing como la Propuesta De Valor (PDV) y anteriormente como la USP (Unique Selling Proposition) o Propuesta Única de Venta.
La PDV lo que hace, en esencia, es responder a la pregunta ¿Por qué preferirían los clientes nuestros productos a los de la competencia? O, lo que es lo mismo: ¿Qué nos hace diferentes ante el consumidor y la cadena de comercialización?
La relevancia de estas respuestas es enorme para la definición del Modelo de Negocios de una empresa y para el diseño del discurso a través del cual la organización planea conectar con sus clientes y fidelizarlos, por lo que la mayoría de las empresas tiene clara su PDV. No obstante, no siempre dedican tiempo a formular otra propuesta de valor, que podríamos denominar la “Propuesta de Valor Interna”, aquella mediante la cual se venden ante sus empleados y gracias a la cual consiguen atraer talentos y comprometerlos con los valores y fines de la empresa.
Es como si los directivos no quisieran verse ante el espejo de su propia gente, porque perciben que sus actuaciones difieren de la filosofía y la ética que predican.
Este hecho resulta más patente en el mundo de las organizaciones políticas, en el que los ciudadanos continuamente se mofan -por decirlo de manera suave- de las inconsistencias de sus dirigentes, al detectar la distancia tan grande que hay entre la prédica y la práctica.
Sin embargo, este gap o brecha entre el sistema formal, o declarado por los líderes de una organización, y el informal, u observado en la práctica, representa una valiosa oportunidad para vender mejor nuestros productos y servicios a esos clientes que deberían ser los primeros en comprarlos: nuestro propio personal.
Para diseñar una propuesta de valor interna (PVI) poderosa, las siguientes sugerencias podrían ser de utilidad:
- Asegúrese que lo que expresa en su PVI sea relevante y significativo para el personal. No caiga en la tentación de limitarse a esgrimir vacíos clisés.
- Disponga de ejemplos o pruebas que evidencien que sus valores se encuentran vigentes.
- Escuche a su gente y averigüe qué opinión tiene de la empresa y de sus directivos.
- Determine qué tan coherente es la prédica con la práctica y aplique los correctivos necesarios.
- Actúe en forma modélica; que de su actuación se pueda deducir en qué cree la empresa y con qué está comprometida.
- No rehúya verse al espejo y menos aún negar lo que este le proyecta: ello encierra importantes oportunidades de mejora para su organización.
Tenga presente que si sus empleados compran su propuesta de valor, lo más probable es que se conviertan en grandes promotores de esta.
© 2024 Vladimir Gómez Carpio
www.vladimirgomezc.com
Libro «Cómo llevar la luz al poder»
¿Confían tus empleados en el discurso corporativo?
La propuesta de valor interna
La alta ejecutiva había salido airosa de la entrevista de la revista de management. El entrevistador le había servido las preguntas en bandeja, por lo que la ejecutiva pudo explayarse en resaltar la cultura, los valores y, en general, el buen hacer de su empresa; según ella.
El resultado final acabó siendo una más de esas demostraciones de auto alabanza corporativa, mediante las cuales los directivos intentan venderle al público la empresa y sus productos. Aunque a muchos les resulte cuando menos sospechosa tanta perfección.
Pero el objetivo se había cumplido aparentemente: proyectar una imagen positiva de la empresa ante sus clientes actuales y potenciales, al igual que ante sus otros stakeholders.
Como yo tenía mi primera reunión con dicha ejecutiva unos días después de publicada la entrevista, su lectura me sirvió para documentarme un poco más sobre la empresa y su sistema de valores y creencias.
Además de revisar las ideas expresadas de forma tan elocuente en las páginas de la revista, entresaqué en una lista, una serie de afirmaciones realizadas por la CEO durante la entrevista y elaboré una encuesta dirigida a los empleados de la empresa con el siguiente encabezado: ¿En qué medida considera Ud. que las siguientes afirmaciones reflejan la realidad de la empresa?
A continuación, incluí cada una de las afirmaciones de mi lista y añadí una escala de Likert de cinco puntos para postear las respuestas y medir el grado de acuerdo o desacuerdo de los encuestados, respecto a cada afirmación.
Adicionalmente, se les pediría a los encuestados que aportaran alguna evidencia o prueba de su elección; algún hecho que apoyara su calificación.
Al discutir con la ejecutiva el proyecto de desarrollo organizativo que iniciaríamos -el cual conllevaba un componente de cambio cultural- le sugerí aplicar el instrumento que diseñamos, para diagnosticar el grado de coherencia percibida por los empleados, respecto a la filosofía declarada por la empresa, expresada por ella de forma magistral recientemente.
Cual no fue mi sorpresa cuando recibí por respuesta un rotundo NO.
Al indagar sobre las razones de su negativa, la cliente me indicó que ella ya sabía el resultado que se obtendría: que la opinión de la gente diferiría grandemente de lo que deberían ser las líneas maestras de la cultura de la empresa y quería ahorrarse ese mal rato y que, en lugar de la encuesta, nos dedicáramos a implementar de una vez los cambios requeridos.
La mayoría de las empresas tienen muy claro que los productos y servicios que ofrecen al mercado deben contener ciertas características distintivas, de forma que consigan que los clientes se interesen en ellos. Esta caracterización se conoce en el mundo del Marketing como la Propuesta De Valor (PDV) y anteriormente como la USP (Unique Selling Proposition) o Propuesta Única de Venta.
La PDV lo que hace, en esencia, es responder a la pregunta ¿Por qué preferirían los clientes nuestros productos a los de la competencia? O, lo que es lo mismo: ¿Qué nos hace diferentes ante el consumidor y la cadena de comercialización?
La relevancia de estas respuestas es enorme para la definición del Modelo de Negocios de una empresa y para el diseño del discurso a través del cual la organización planea conectar con sus clientes y fidelizarlos, por lo que la mayoría de las empresas tiene clara su PDV. No obstante, no siempre dedican tiempo a formular otra propuesta de valor, que podríamos denominar la “Propuesta de Valor Interna”, aquella mediante la cual se venden ante sus empleados y gracias a la cual consiguen atraer talentos y comprometerlos con los valores y fines de la empresa.
Es como si los directivos no quisieran verse ante el espejo de su propia gente, porque perciben que sus actuaciones difieren de la filosofía y la ética que predican.
Este hecho resulta más patente en el mundo de las organizaciones políticas, en el que los ciudadanos continuamente se mofan -por decirlo de manera suave- de las inconsistencias de sus dirigentes, al detectar la distancia tan grande que hay entre la prédica y la práctica.
Sin embargo, este gap o brecha entre el sistema formal, o declarado por los líderes de una organización, y el informal, u observado en la práctica, representa una valiosa oportunidad para vender mejor nuestros productos y servicios a esos clientes que deberían ser los primeros en comprarlos: nuestro propio personal.
Para diseñar una propuesta de valor interna (PVI) poderosa, las siguientes sugerencias podrían ser de utilidad:
- Asegúrese que lo que expresa en su PVI sea relevante y significativo para el personal. No caiga en la tentación de limitarse a esgrimir vacíos clisés.
- Disponga de ejemplos o pruebas que evidencien que sus valores se encuentran vigentes.
- Escuche a su gente y averigüe qué opinión tiene de la empresa y de sus directivos.
- Determine qué tan coherente es la prédica con la práctica y aplique los correctivos necesarios.
- Actúe en forma modélica; que de su actuación se pueda deducir en qué cree la empresa y con qué está comprometida.
- No rehúya verse al espejo y menos aún negar lo que este le proyecta: ello encierra importantes oportunidades de mejora para su organización.
Tenga presente que si sus empleados compran su propuesta de valor, lo más probable es que se conviertan en grandes promotores de esta.
© 2024 Vladimir Gómez Carpio
www.vladimirgomezc.com
Libro «Cómo llevar la luz al poder»
